“为了保住工作，我们不停地查看手机，尽最大努力扛住压力，很容易就模糊了工作和生活的界限。”
“我觉得自己被公司‘占有’，他们制定的工作要求，占据了我的私人生活。”
“人们常常在工作日加班加点地工作，因为他们以为周末就能放松、恢复和补觉，但结果往往事与愿违。我的团队在周末也不能休息……永远不会有不上班的感觉。”
这些内容来自最近以中文出版的《过劳：好工作是如何变坏的》：两位分别来自麻省理工学院和明尼苏达大学的教授，在一家《财富》500强的公司TOMO公司进行了一项为期五年的调研与实验。他们选择的研究对象是那些处于中间地带，既不属于精英人群，也没有受雇于著名的大公司的员工，试图分析高负荷工作模式造成的长期压力如何导致了职业倦怠、雇员流失以及业绩水平下滑。“我们听到的那些工作负担重、不安全和过劳的故事，可能对许多人来说都很熟悉。”
工作太多，
过劳的定义为：在资源有限的情况下，认为工作要求不现实的感受。在TOMO公司，41%的IT专业人员和61%的经理同意或非常同意这样一种说法，即“没有足够的时间完成工作”。他们自己觉得需要努力工作和高效工作，尤其是工作任务发生变化，或者工作进度需要提速的时候。情况并非个例，最近一项美国全国范围的调查发现，有超过1/3的美国雇员同意或非常同意这样一种说法，即在目前的工作现状中，“工作太多，根本无法做好”。在作者的观点里，过劳涉及超长的工作时间，但如果只考虑工作时间的长短，是不能全面认识过劳的。在时长之外，他们还列出了其他三个和过劳相关的因素。随时待命是其中一个，这和新通信技术相关，因为员工可以随时随地因为工作上的事情被联系上。
但是，科技进步不是过劳的真正原因，至少不是根本原因，而是源自管理层的期望：员工要做他们被要求做的任何事情，不管他们已经工作了多少个小时，也不管这些要求是什么时候提出的。他们除了在工作时间内（至少从上午9点到下午5点）在办公室上班，老板还希望他们通过电话、电子邮件、短信和其他通信手段保持“可用性”（Availability），能够随时地投入工作。这意味着完全脱离工作的自由时间很少，恢复和调整精神健康的空间也很小。慢性疲劳就主要源自这种高强度的工作方式，及其导致的过劳感。借用社会学家丹·克劳森（Dan Clawson）和内奥米·格斯特尔（Naomi Gerstel）的说法，大家面对着一种“正常的不可预测性”。在这种情景下，员工们被要求应对“普遍存在的常规干扰”，并不断地为了工作需要而调整个人计划。
当工作量超过承受能力时，除了延长工作时间、随时处理电话和电子邮件，许多员工还试图通过多任务处理的方法，增加给定时间内的工作量。在作者早期对TOMO公司IT专业人员的跟踪调查中，遇见的最有意思时刻之一是：第一次看到了有人同时参加两场线上会议，方法是用两套耳机分别连接两场会议的音频，一只耳朵听一场。在这之外，许多员工和经理既需要适应工作跨越时空的新模式，又要受到看重线下办公、希望自己被经理和其他上级“真实看到”旧模式的制约。在面对面工作模式下，员工会觉得只要老板不下班，我就需要留下来。这背后是一个职场文化：“过早”下班的人是有风险的，即使他们已经完成了工作。如果有人总是准点回家，那么他们就会成为被裁员的目标。人们会认为，他们没有做好本职工作，即使他们的工作效率很高。这种老规矩与随时待命的新期待叠加在一起，过劳加剧了。
面对过劳，
过劳带来的是对员工健康、个人和家庭生活一系列负面影响。对TOMO公司的员工来说，把某些特定的工作环境与不良的健康状况联系起来，并不令人奇怪，因为他们每天都在这样的环境中工作。在这里，经常被讨论的是：工作压力让人很难坚持健康的习惯和避免坏习惯，每个人都在抱怨自己“过劳肥”。“没有足够的时间去锻炼，也没有足够的时间好好休息、好好吃饭。”在被访者中，30多岁的凯西（Casey），自称是一名狂热的运动爱好者和一名试图控制工作时间和“正在恢复的工作狂”，但她发现很难坚持自己的锻炼计划和健康饮食。“在工作压力大的时候，欢乐时光是个问题，因为下班后想喝一杯”。西尔维娅（Sylvia）是一位50岁出头的白人女性，每周工作大约50个小时，管理着大约15名员工。尽管她之前已经戒烟3年，但现在又开始吸了起来。“戒烟后，导致我每次复吸的原因都是工作压力，毫无例外。”另一位受访者梅丽莎（Melissa）在接受采访的那段时间，一周工作时间超过60个小时，每天收到200到500封电子邮件。大多数时候，她很早（通常是早上5点）就要参加线上会议。从第一个线上会议开始，她至少在办公室工作到下午5点，且周末经常加班。在采访梅丽莎大约两年后，她中风了，由高血压引起的。休了病假后也没有恢复到可以回来上班的状况，所以被迫在55岁左右提前退休。在作者对大约1000名TOMO公司员工和经理的调查中，证实了这些访谈所提示的观点，过劳和每周工作超过50个小时，都预示着心理健康的恶化。那些工作日程多变，对工作时间几乎没有选择权的员工，会表现出更加严重的倦怠、压力和心理困扰。他们会经常感到悲伤、紧张、不安、绝望、毫无价值，以及做每件事情都很费力。这一切意味着工作经常会产生溢出效应，影响到个人生活和家庭生活。“对家庭生活的最大影响来自周末或晚上的‘无计划’工作”，工作与家庭生活或个人生活之间的干扰和冲突，已经越发明显。
与过劳相比，
人们更害怕失业
企业管理层对员工的要求越来越高，但提供的资源越来越少。他们要求IT专业人员和经理承担更多的工作任务并加快工作节奏，这样就可以从员工那里获取更多的工作时间，并且不需要支付更多的工资。
以TOMO为例，作者探究了管理方式和人员配置如何引发高强度工作和过劳问题，并思考其对公司的影响，包括这些策略产生的未统计成本。
其中，制定不切实际的时间表是一个重要因素，在公司管理人员期望时间与所有项目参与人员真正需要的时间之间，往往存在差异，甚至在明确项目的确切参数前，就已设定好了截止日期。
“这是一种“过度销售”的形式，经理向客户承诺不现实的产品时间表。”
为了满足企业需求，员工必须快速跟进。承受不切实际的截止日期所带来的工作压力，即使在需求不断变化或者前期开发过程延迟，对后期造成压力时，也是如此。
玛丽（Marie）说，“团队按照截止日期完成工作后，其他人会欢呼：‘耶！我们按时完成了。‘但我知道我们是如何按时完成的，所以我不会为此鼓掌。”
他们完成工作所花的时间，比看上去多得多。
另一个重要的因素，是裁员造成的人力不断减少问题，在作者的研究开始之前的10年里，TOMO公司削减了近一半的IT员工，部分美国员工被海外员工替代。
员工对裁员已司空见惯，他们预计每年的同一个季度都会裁员。而这对“幸存者”和离开公司的员工都有挥之不去的影响，“幸存者”不得不接受额外的工作（包括廉价劳动力协调、培训和监管），尽管这些额外工作已超出了他们以前的工作范围。
一项关于员工的调查曾显示，在过去3年中，经历过裁员的人更有可能表示，他们不得不非常努力地工作。工作让他们感觉更疲惫或精疲力竭，并且下班后很难放松。
约瑟夫是一名管理着大约20名员工的经理，每周通常工作大约55个小时。
他说，“我的团队和其他团队一样面临时间紧迫的问题，这家公司一直在裁员、裁员、裁员，但从未停止给我们分配大量工作……”
在这种情况下，能力较强的员工会因为过劳而逃离公司，寻找条件更好的工作。
然而，许多员工会担心自己能否找到一份工资、福利相当，并且无须过劳的新工作。不仅如此，他们还担心自己会像许多同事一样失去当前的工作。
这种工作的不安全感可以被看作情感发动机，迫使人们屈服于高强度的工作和持续性过劳。与过劳相比，人们更害怕失业，因而被迫接受过劳。
“人们没有勇气说不。因为他们不想成为说不的人，所以他们宁可多做一些工作，也不愿说不。”梅丽莎称。
过劳，
过劳除了会对员工和经理产生负面影响之外，也会对公司产生负面影响。一方面，公司或许可以通过推行这种高强度和过劳的工作方式实现利益最大化，长远来看，个人、家庭、政府和公众不得不为相关问题付出代价。社会也会因为这些员工无法为社区做出应有的贡献而遭受损失。
尽管如此，像TOMO这样的公司仍然可能会通过逼迫员工过劳，谋取巨额利益，部分原因是市场会因严格控制劳动力成本，给予它们回报。
另一方面，人们并没有意识到或者忽视了，高强度工作和过劳与公司成本之间的关系，包括策略的实际成本和代价。
代价之一是失去技术高超且经验丰富的员工，他们对特定的系统十分了解，并且决定不再接受这种工作模式。
另外一个代价是产品质量下降和创新动力不足。IT专业人员和经理在疲惫不堪的情况下，很难针对棘手的技术或业务问题提出特别高效、新颖或创新性的解决方案。
在书的后半部分，作者试图找到避免过劳的途径。
“实际上，应对‘超负荷工作’的解决之道不在于建立‘用命拼搏’的企业文化，更不在于鼓励员工自行调整所谓的‘工作生活平衡’，而是需要企业与员工一起，采取新的工作方式，提高工作效率。”作者提出了“双议程工作设置（dual-agenda work redesign）”的新工作方式，促使员工和主管对如何使员工（及其家庭）以及公司双双受益进行思考，并在TOMO实验。在新的工作方式下，员工拥有更大的自主权来安排工作和生活；工作不在于何时或何地发生，而在于整个团队一起更加高效地工作；放下一些琐碎的任务和不必要的会议，并时不时地关闭一些干扰员工的技术......尽管这有时需要领导团队面对变革更大的决心，但两位教授的调研显示，工作的规则、日常实践和期望是可以改变的。
“个人可以变得更加明智，在我们决定必须保护睡眠和健康之前，确定我们允许工作占据生活的多少时间，以及我们在工作中投入多少时间。”
配图来自电影《下一个素熙》
